L’innovation et les démarches agiles sont liées. C’est tellement vrai qu’aujourd’hui, une société comme Sibelianthe travaille presque exclusivement en méthodologies agiles. Fervents défenseurs de la démarche, nous sommes convaincus que celle-ci rend les projets innovants plus performants. Mais comment cela se fait-il ? Qu’est-ce qui rend la démarche agile si adaptée pour les projets d’innovation ?

Les grands principes de la démarche agile

Dans sa vision la plus large, la démarche agile est fondée sur quatre grands principes. Ces principes sont de privilégier :

  • les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
  • des logiciels opérationnels (par extension, des produits qui fonctionnent) plutôt qu’une documentation exhaustive
  • la collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle
  • l’adaptation au changement plutôt que le suivi aveugle d’un plan prédéterminé

Caractéristiques habituelles des projets innovants

La caractéristique la plus fréquente des projets innovants est le manque de données. Par définition, le projet innovant cherche à faire quelque chose qui n’a pas encore été fait (ou peu), et vise à créer quelque chose qui n’existait pas jusqu’alors.

Se pose immédiatement la question de la vision. Même pour le porteur du projet, l’idée de l’état final visé est souvent flou. On imagine le produit, mais on ne l’a jamais vu. Et plus on est nombreux, plus cet effet sera multiplié, en fonction de ce que chacun imagine.

Le but du projet est alors de créer la vision, et de consolider, par itérations successives, l’arrivée des données et leur structuration. On sent déjà qu’il y a là quelques ressemblances avec l’univers du projet agile : c’est un mode plus flexible, au sein duquel la planification et l’exécution se forgent en même temps, et non l’un après l’autre. En regardant plus en détail, on peut même retrouver dans l’essence du projet d’innovation les paramètres clés qui font la structure du projet Agile.

Individus et interactions plutôt que process et outils

Il est fréquent qu’on donne aux projets innovants un cadre légèrement plus libres. Ce n’est pas tant que l’on manque de rigueur, mais le processus de pensée est différent de celui du projet traditionnel. Dans le projet traditionnel, on « déroule » un savoir-faire qui est (le plus souvent) déjà existant au sein de l’entreprise.

Les outils, les processus, tout cela représente ce savoir-faire. L’entreprise a appris à délivrer ses produits, et ce faisant, elle a formalisé la « bonne façon de s’y prendre », c’est-à-dire, celle qui d’après l’observation, donnait le plus de résultats.

Mais par définition, le projet innovant manque d’expérience. Il n’a jamais été mené. On n’a pas de recul. On ne sait pas bien, en fait, ce qui sera difficile et ce qui sera facile. Quant à savoir ce qu’il faut contrôler, on pourrait mettre quelque chose en place, mais qui nous dit qu’on contrôlera bien ce qu’il faut ?

Le MVP / Prototype / POC / Démonstrateur, équivalent du « produit qui fonctionne »

Pour tous les projets innovants, il est recommandé d’aller très vite vers le concret. C’est d’ailleurs l’un des trois piliers sur lesquels nous avons construit Sibelianthe (privilégier l’approche terrain). Cela signifie qu’on cherchera toujours le chemin le plus court vers une application pratique. Chaque étape du projet vise un résultat très concret, pouvant être déployé dans un environnement aussi représentatif que possible. C’est le principe du MVP (Minimum Value Product, le produit le plus simple qu’on puisse mettre sur le marché), mais également du prototype, du POC (Proof of Concept), ou du démonstrateur.

Privilégier l’approche collaborative

Souvent, un projet innovant consiste autant à bien comprendre le problème qu’à concevoir la solution. Dès lors, il est très difficile d’y mettre en place une relation client-fournisseur aussi formelle que dans le cas des projets classiques. Le manque de données à lui seul rend en général impossible pour le client d’établir un cahier des charges complet, rendant parfaitement compte de l’attendu pour le produit final.

Et pour cause : dans la plupart des cas, on n’a au début du projet qu’une vision approximative de ce que l’on souhaite obtenir à la fin.

Le projet innovant est donc contraint d’assouplir sa relation au client. Mais paradoxalement (et c’est aussi un élément sur lequel les projets d’innovation rejoignent la démarche agile), c’est en fait l’opportunité de mettre le client au cœur de la démarche.

Puisqu’on ne sait pas, au lancement du projet, lui poser toutes les bonnes questions, on s’organise pour le revoir souvent, le ré-interroger, et construire avec lui son problème et sa solution.

S’adapter au changement

S’il y a un élément sur lequel le projet innovant rejoint le projet agile, c’est bien celui-là. Au fur et à mesure que le projet avance, la vision se précise, changeant les hypothèses de base, et remettant en cause certaines parties du travail effectué. Cela ne signifie pas qu’on doive se jeter dans l’aventure sans faire le moindre plan. Il est bon d’établir un plan malgré les variations anticipées, parce qu’un bon plan aidera à fixer les idées, et aidera à créer cette fameuse vision dont nous vous parlons si souvent. Il faut néanmoins garder un esprit ouvert, et voir le plan pour ce qu’il est : l’idée qu’on avait du projet avant de s’y lancer.

Faut-il pour autant condamner l’approche classique ?

Non, car cette approche a elle aussi des avantages. Les projets complexes, notamment, ont souvent besoin d’un cadre formel approfondi, surtout lorsque, en plus d’être complexes, ils sont de grande ampleur.

Derrière la distinction « projet innovant / projet classique » se cache en fait la question de la maturité. Dès lors qu’on sait faire quelque chose collectivement, et dès qu’on sait qu’il faudra répéter cet effort dans le futur, on aura tendance à formaliser. L’entreprise écrit des processus, documente ce qu’il y a à faire, on se met d’accord à l’avance, et bien sûr, on demande quel sera le plan avant de se lancer. Cela vaut pour les processus internes autant que pour les prestations achetées.